HR-Abteilungen in Deutschland sind Bürokratie-Spitzenreiter; 734 Organisationsvertreter nahmen teil

HR-Abteilungen in Deutschland sind Bürokratie-Spitzenreiter; 734 Organisationsvertreter nahmen teil

New-Work-Barometer 2026: HR ist Bürokratie­spitzenreiter | Personal | Haufe

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New-Work-Barometer 2026: HR ist Bürokratie­spitzenreiter

Das New-Work-Barometer zeigt, welche Formen interne Bürokratie in Unternehmen annimmt, wie verbreitet sie ist und wodurch sie entsteht. Insbesondere HR hat großes Abbaupotenzial.

Bürokratie hat keinen guten Stand in Deutschland. Sie ist der große Buhmann, wenn etwas nicht läuft. “Unser Land erstickt in Bürokratie”, warf Friedrich Merz als Oppositionsführer im September 2023 der Ampelregierung entgegen und legte nach: “Die Menschen sind es leid, nur noch mit Verboten, Regulierungen, unkalkulierbaren Kosten und bürokratischen Auflagen konfrontiert zu werden.” Seit Mai 2025 ist Merz nun selbst am Regierungsruder. Im Koalitionsvertrag kommt zwar fast 100-mal das Wort Bürokratie vor. Doch ob mit dem neuen Reformpaket wirklich der Bürokratieabbau gelingt, ist noch offen.

Interne Bürokratie: Wenn Unternehmen sich selbst bremsen

Die Ziele sind hochgesteckt: So will die Regierung etwa die Bürokratiekosten für die Wirtschaft insgesamt um 25 Prozent senken, um 16 Milliarden Euro pro Jahr. Doch in den Ministerien selbst zeigen sich Beharrungskräfte. Auch innerhalb von Organisationen herrscht oft hausgemachte Bürokratie – nicht nur in der öffentlichen Verwaltung, sondern auch in Wirtschaftsunternehmen. Und bei der internen Bürokratie kann ein Unternehmen nicht auf andere verweisen, sondern muss sich dem Thema selbst annehmen.

Licht- und Schattenseiten der Bürokratie

Übertriebene Bürokratie kann hohe Kosten verursachen, Innovation hemmen und Menschen gesundheitlich belasten, das liegt auf der Hand. Nicht immer hatte Bürokratie allerdings einen so schlechten Ruf. Das Verständnis von Bürokratie und die Bewertung ihres Nutzwerts hat sich im Laufe der Geschichte grundlegend verändert. Ursprünglich galt der Begriff als modern und fortschrittlich. In Monarchien entschieden Fürsten oder Könige nach eigenem Ermessen über gesellschaftliche und rechtliche Angelegenheiten. Recht und Ordnung waren stark von der Macht einzelner Autokraten abhängig.

Zu Beginn des 19. Jahrhunderts setzte sich die Idee einer regelgebundenen und rationalen Verwaltung durch. Staatliches Handeln sollte berechenbarer und gerechter werden. Der Soziologe Max Weber hat das Verständnis der Bürokratie als Grundlage einer effizienten und verlässlichen Organisation maßgeblich geprägt. Gleichzeitig warnte Weber schon vor mehr als 100 Jahren vor einer übermäßigen Reglementierung, die individuelle Freiheiten einschränken könne. Bürokratie scheint daher bis heute einen doppelten Charakter zu besitzen: Sie begrenzt Willkür, schafft aber zugleich neue Einschränkungen.

Das New-Work-Barometer (NWB) erfasst einmal im Jahr, wie Personen aus Organisationen New Work im deutschsprachigen Raum wahrnehmen. Die anonyme Online-Umfrage führen die SRH University of Applied Sciences in Berlin (Institut für New Work und Coaching), das Personalmagazin und die Beratung HR Pepper gemeinsam durch – unterstützt von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Von April bis Juni 2026 nahmen 734 Organisationsvertreter und -vertreterinnen teil – etwa die Hälfte waren Führungskräfte. Da der Schwerpunkt auf bürokratischen Strukturen in Organisationen lag, blieben Solo-Selbstständige unberücksichtigt. Am stärksten vertreten waren Organisationen aus den Branchen IT (12,9 Prozent), Beratung (10,8 Prozent) und dem öffentlichen Dienst (10,6 Prozent). Der Großteil hatte einen Sitz in Deutschland (79,4 Prozent).

In den folgenden Jahrzehnten entwickelten Forschende Webers Ansatz weiter. Aufbauend auf diesen Arbeiten fasst Wagner (2025) Bürokratie in seiner Meta-Analyse empirisch in fünf zentralen Dimensionen zusammen:

Die Formalisierung beschreibt, wie stark Organisationen Regeln, Prozesse und Zuständigkeiten schriftlich festlegen und deren Einhaltung kontrollieren. Spezialisierung wiederum teilt eine Organisation in klar definierte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche mit spezialisierten Rollen. Standardisierung erfasst, wie stark einheitliche Verfahren und Routinen Arbeitsabläufe bestimmen. Vertikale Differenzierung beschreibt die Anzahl der Hierarchieebenen und damit die organisatorische Distanz zwischen Mitarbeitenden und Führungsspitze. Dezentralisierung misst, in welchem Umfang niedrigere Hierarchieebenen selbst entscheiden dürfen. Gerade diese Dimension erinnert stark an New-Work-Konzepte. Das ist zunächst erstaunlich, denn Bürokratie und New Work passen für viele nicht gut zusammen.

Um herauszufinden, welche Vorstellungen von Bürokratie heute in der Praxis vorherrschen, sollten die Teilnehmenden des New-Work-Barometers (NWB) einschätzen, wie stark die fünf Dimensionen ihrem Verständnis von Bürokratie auf einer Skala von 1 bis 7 entsprechen ( Abb. 1 ). Am stärksten verbinden sie Bürokratie mit Formalisierung (Mittelwert M = 5,5) und Standardisierung (M = 4,9), am wenigsten mit Spezialisierung (M = 4,0). Die Standardabweichungen sind eher hoch und zeigen, dass die Einschätzungen zwischen den Organisationen auseinandergehen. Bürokratie steht demnach für die meisten Befragten für feste Regeln und Vorschriften sowie für standardisierte Prozesse. Unternehmensvertreterinnen und -vertreter haben also nicht unbedingt alle Dimensionen von Bürokratie auf dem Schirm.

Zudem untersuchten wir, wie verbreitet Bürokratie in Organisationen ist ( Abb. 1 ). Besonders auffällig ist die Formalisierung: Die Befragten assoziieren sie nicht nur stark mit Bürokratie, sondern nehmen sie auch als besonders verbreitet wahr. Am stärksten ausgeprägt ist jedoch die Spezialisierung. Die Einschätzung unterscheidet sich stark nach Hierarchieebene: Führungskräfte und vor allem Geschäftsführende nehmen signifikant weniger Bürokratie wahr als Mitarbeitende. Die naheliegende Vermutung, dass New-Work-Unternehmen weniger Bürokratie haben, lässt sich nicht bestätigen: Organisationen, die New-Work-Maßnahmen einsetzen, berichten genauso viel Bürokratie, wie Organisationen ohne Einsatz von New-Work-Aktivitäten. Das könnte daran liegen, dass selbst wenn der Grad der Dezentralisierung hoch ist, oft zusätzliche zentrale Kontrollmechanismen bestehen, die Handlungsspielräume bei manchen alltäglichen Themen einschränken. Eine Vielzahl an Entscheidungsträgerinnen und -träger kann Entscheidungswege verkomplizieren. Einen Unterschied gibt es jedoch: Personen aus Organisationen mit vielen angewandten New-Work-Praktiken bewerten die Auswirkungen von Bürokratie signifikant weniger negativ als Organisationen ohne New Work.

Der Grad der wahrgenommenen Bürokratie ist jedoch je nach Arbeitsbereich sehr unterschiedlich. Stark ausgeprägt ist sie laut New-Work-Barometer in fünf Organisationsbereichen, allen voran in der Personalabteilung: 67,2 Prozent der Teilnehmenden betrachten HR als besonders von Bürokratie betroffen. Es folgen Buchhaltung und Rechnungswesen (63,8 Prozent), Finanzen (55,6 Prozent), IT (54,8 Prozent) und Arbeitssicherheit (40,3 Prozent). Die am wenigsten betroffenen Unternehmensbereiche sind den Befragten zufolge die Logistik und Materialwirtschaft (15,5 Prozent), die Öffentlichkeitsarbeit (14,7 Prozent), Forschung und Entwicklung (12,8 Prozent), Marketing (10,9 Prozent) sowie die Poststelle (9,1 Prozent). In der Personalabteilung tritt Bürokratie vor allem in der operativen Personaladministration, bei Vergütung und Benefits sowie in Rekrutierung und Personalbeschaffung zutage.

Abbildung 2: Besonders von Bürokratie betroffene HR-Bereiche

Möglicherweise liegt ein Grund für die hohen Werte in HR darin, dass Mitarbeitende von der Arbeit der Personalabteilung oft direkt betroffen sind. Ist etwa die Reisekostenabrechnung bürokratisch gestaltet, können Beschäftigte die Regeln und Prozesse nicht ignorieren wie in anderen Bereichen, mit denen sie weniger oder nichts zu tun haben. Eine Ursache kann auch darin zu suchen sein, dass HR-Prozesse nur in geringem Maße digitalisiert und automatisiert sind. Der hohe Wert im Bereich Vergütung und Benefits kann auch mit der Vielzahl an komplexen Lösungen zu tun haben: Umso mehr Vergütungspunkte HR bietet, verwaltet und Mitarbeitenden erklären muss, desto mehr Bürokratie entsteht. Ähnlich beim Leistungsmanagement: Wenn Führungskräfte Mitarbeitende in verschiedene Performance-Klassen einteilen sollen, müssen sie Leistung standardisiert beobachten, erfassen, dokumentieren und rechtssicher rückmelden. Gerade in Phasen der Neueinführung sind viele Führungskräfte über Wochen durch diese Tätigkeit blockiert – und schreiben die Bürokratie HR zu. Die Personalabteilung hat es mit sensiblen personenbezogenen Daten zu tun, der Betriebsrat ist hinzuzuziehen. Viele Projekte können sich dadurch in die Länge ziehen oder über einen längeren Zeitraum gefühlt nicht vom Fleck kommen.

Um die Entwicklung von Bürokratie in den letzten Jahren zu erfassen, fragten wir die Teilnehmenden im New-Work-Barometer, wie sich der bürokratische Aufwand in den letzten zwei Jahren entwickelt hat – auf einer Skala von -3 (“stark abgenommen”) bis +3 (“stark zugenommen”). 70 Prozent der Teilnehmenden berichteten von einer Zunahme, 20,2 Prozent sahen keine Veränderung und lediglich 9,8 Prozent nahmen eine Abnahme in den letzten zwei Jahren wahr.

Doch der Status quo ist derzeit schon extrem hoch: Über alle Abteilungen hinweg befassen sich die Mitarbeitenden und Führungskräfte der befragten Organisationen fast 40 Prozent ihrer Arbeitszeit mit bürokratischen Prozessen. Im Personalbereich sind es sogar fast 50 Prozent der Arbeitszeit ( Abb. 3 ). Der hohe Prozentwert über alle Abteilungen hinweg kommt auch dadurch zustande, dass hier der Personalbereich inkludiert ist. Das heißt, Arbeitszeit, Arbeitskraft und Innovationspotenzial sind währenddessen gebunden und können nicht in die Wertschöpfung fließen.

Ursachen von Bürokratie in Organisationen – von innen und außen

Wer Bürokratie abbauen möchte, sollte ihren Ursprung kennen. Dabei ist zwischen externen und internen Quellen für Bürokratie in Organisationen zu unterscheiden. Externe Ursprünge für Bürokratie sind Gesetze und entsprechende Prüf- und Nachweispflichten. Dieses regulatorische Umfeld kommt von staatlichen Stellen oder Berufsgenossenschaften. Interne Bürokratie bezieht sich stattdessen zum Beispiel auf die Standardisierung und Formalisierung, die Organisationen selbst schaffen. Organisationen führen, ohne dass sie der Staat dazu zwingt, intern zahlreiche Formulare, Genehmigungsprozesse und Compliance-Vorgänge ein, die Bürokratie schaffen. Dazu zählen auch mehrstufige Freigaben für Ausgaben, komplizierte Bestellprozesse für geringwertige Anschaffungen oder langwierige Beantragung von Software oder Zugriffsrechten. Je größer die Organisation ist, desto stärker tritt die interne Bürokratie auf.

Im NWB konnten die Teilnehmenden den Ursprung von Bürokratie in ihren Organisationen mit vier Optionen ( siehe Abb. 4 ) auf einer Skala von 1 (“überhaupt nicht”) bis 7 (“voll und ganz”) angeben. Am stärksten führten sie Bürokratie auf gesetzliche Anforderungen (M = 5,6) und die behördlichen Prüf- und Nachweispflichten (M = 5,6) zurück. Interne Richtlinien, Vorgaben und Verfahren galten seltener als Bürokratiebasis (M = 5,0). Noch weniger sahen sie in internen Steuerungs- und Kontrollmechanismen (M = 4,7) Bürokratieauslöser. Externe Vorgaben tragen demnach etwas stärker zur wahrgenommenen Bürokratie bei als interne Regelungen. Der Unterschied ist signifikant, aber nicht groß.

Bei den externen Ursachen zeigen sich signifikante Unterschiede zwischen den Branchen. Die Finanzbranche erfährt aus Sicht der Organisationsmitglieder die stärkste Regulierung (M = 6,1). In der B