Écoles du canton de Berne réorganisation des horaires matin 8h-12h15 pour tous les élèves; prévue pour l’année scolaire 2026-2027.
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« 5 leçons le matin » Liste de contrôle et contexte du projet de développement de l’école
Le projet de développement de l’école « 5 leçons le matin » prévoit une réorganisation des horaires d’enseignement. Il repose essentiellement sur l’ajustement structurel suivant : le matin, les horaires d’enseignement sont les mêmes (8 h - 12 h 15) pour tous les élèves, de l’école enfantine à la 11H. La mise en œuvre de ce projet est illustrée à titre d’exemple dans le chapitre « Contexte du projet de développement de l’école » (p. 5). Les dispositions générales du Lehrplan 21 (AHB, 2017, pt 4.3.2) ayant été modifiées à compter de l’année scolaire 2026-2027, les écoles intéressées dans le canton de Berne pourront examiner et mettre en œuvre ce projet. C’est pourquoi le présent guide a été élaboré à la demande de la Direc- tion de l’instruction publique et de la culture (INC) ; il propose une liste de contrôle concrète à l’intention des écoles intéressées par ce modèle.
Quels sont les éléments à prendre en compte lors de la planification et de la mise en œuvre du projet ?
Le projet « 5 leçons le matin » peut être organisé de manière systématique en suivant les trois étapes d’un processus de changement : phase de lancement, phase de mise en œuvre et phase d’évaluation (illustration 1). Il est recommandé de prévoir des processus concrets de communica- tion et d’information au cours de ces différentes phases. L’illustration 1 présente les activités sus- ceptibles de contribuer à bien ancrer le projet auprès des parties prenantes et des personnes concernées.
Illustration 1 : calendrier possible du projet de développement de l’école
Au cours de la phase de lancement, l’idée d’une réorganisation des horaires d’enseignement est formulée et discutée, tant entre la direction d’école et la commission scolaire qu’au sein du corps enseignant. Il est important que le projet ne soit pas seulement soutenu par un petit groupe de personnes (p. ex. comité de pilotage ou groupe de travail1), mais que le plus grand nombre pos- sible de personnes y adhèrent. La décision relative à la mise en œuvre revient aux responsables
1 Un groupe de pilotage est un groupe pérenne composé de personnes travaillant au sein de l’école et chargé de réfléchir au développement de celle-ci. On parle de groupe de travail lorsqu’un groupe temporaire est constitué dans le cadre d’un projet.
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(direction d’école, autorités communales). Le groupe de pilotage peut élaborer une stratégie en collaboration avec la direction d’école. Une fois le projet approuvé par l’autorité communale compétente, la phase de mise en œuvre peut commencer. La stratégie fait l’objet de plusieurs discussions au sein du corps enseignant et les étapes concrètes de sa mise en œuvre sont précisées. Parallèlement, d’autres protagonistes importants sont informés du processus de développement de l’école (p. ex. parents/représentants légaux, élèves, etc.). La réorganisation des horaires d’enseignement a lieu à une date prévue et fixée à l’avance. Il est important que les enseignantes et enseignants abordent à plusieurs re- prises les difficultés auxquelles ils sont confrontés et trouvent ensemble des solutions. Des ac- cords peuvent être conclus dans le cadre de réunions de degré ou entre différentes équipes. Dans ce processus, la direction d’école a un rôle prépondérant. Elle assume la responsabilité principale de la gestion du projet ainsi que de la réalisation des étapes-clés et des objectifs du projet. Lors de la phase d’évaluation, il peut s’avérer utile de recueillir les retours de différentes per- sonnes, que ce soit dans le cadre d’un suivi externe ou par le biais d’enquêtes propres à l’école (p. ex. retours des élèves, des enseignant-e-s et des parents/représentants légaux). Le projet sera poursuivi sur la base des résultats de l’évaluation. En ce qui concerne le processus de changement, il est essentiel de trouver un équilibre entre des directives et objectifs clairs, d’une part, et une marge de manœuvre accordée aux collaboratrices et collaborateurs, d’autre part. La direction d’école joue un rôle-clé dans l’organisation des pro- cessus de communication et d’information.
Liste de contrôle pour la mise en œuvre du projet de développement de l’école
Dans le cadre d’un tel processus de développement de l’école, des changements interviennent à différents niveaux : au niveau stratégique (concept, stratégie, objectifs et lignes directrices, pro- cessus d’information, attentes, etc.), au niveau structurel (heures de début et de fin de l’enseigne- ment, cours de l’après-midi, répartition entre enseignement et temps libre) et au niveau pédago- gique (rythme de la journée, autres formes d’apprentissage, modes de collaboration, etc.). De manière générale, pour qu’un projet de développement de l’école soit couronné de succès, il faut que la stratégie, la structure et la culture soient en adéquation. Les questions suivantes devraient être examinées par la direction d’école et, le cas échéant, traitées au sein d’un groupe de pilotage ou d’un groupe de travail.
•Dans quel contexte s’inscrit l’école ? (situation géographique, composition de la population, conditions générales de l’école, degrés scolaires et effectifs des classes, infrastructures, conditions sociales et culturelles, etc.) •Pourquoi ce projet de développement de l’école est-il adapté à cette école ? •Quels sont les objectifs poursuivis par la direction d’école, le groupe de pilotage et la commune dans le cadre du projet de développement de l’école ? • Dans quel délai le projet de développement de l’école doit-il être réalisé ? (voir illustration 1, p. 1) •Quels sont les jalons/étapes importants lors de la mise en œuvre ? Conditions générales et réflexions stratégiques
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•À quel moment la commission scolaire/l’autorité communale est-elle associée au projet ? Dans quelle mesure exerce-t-elle son pouvoir de décision concernant le projet de développement de l’école ? •Dans quelle mesure les parents/représentants légaux peuvent-ils faire valoir leurs intérêts, leurs attentes et leurs préoccupations dans le cadre du processus de développement de l’école ? •À quel moment les parents/représentants légaux doivent-ils être informés du processus de développement de l’école ? Communication et participation •Comment la direction d’école assume-t-elle ses responsabilités vis-à-vis du processus de développement de l’école ? •À quel moment et avec qui la direction d’école définit-elle les principales adaptations structurelles et pédagogiques ? •Avec qui la direction d’école examine-t-elle les principaux défis et risques liés au processus de développement de l’école ? Rôle de la direction d’école •Comment et quand les objectifs du processus de développement de l’école sont-ils évalués ? •Le projet de développement fait-il l’objet d’un suivi externe ? Si ce n’est pas le cas, comment les opinions et expériences des différents protagonistes sont-elles prises en compte ? •Qui est chargé du contrôle et à quel moment ? •Comment les résultats du contrôle sont-ils utilisés ? Contrôle de la qualité •Comment les horaires d’enseignement seront-ils concrètement modifiés? Y a-t-il des différences par rapport au projet du site scolaire de Spitalacker/Breitenrain ? •Les horaires des récréations sont-ils aussi modifiés ? À quel moment a lieu la grande récréation ? •Quels sont les après-midi où les cours ont lieu aux cycles 2 et 3 ? •Y a-t-il une heure d’arrivée pour le cycle 1 ? Comment cette information est-elle communiquée aux parents (p. ex. en ce qui concerne la flexibilité d’utilisation et la réduction du programme d’enseignement) ? Réorganisation des horaires d’enseignement
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•Qui est chargé d’élaborer/de définir l’horaire des leçons pour l’ensemble des cycles ? (une seule personne [p. ex. direction d’école] ou équipe) •Comment limiter au maximum les changements de disciplines et de salles le matin ? (en particulier pour les disciplines telles que la musique, le sport et le dessin/les travaux manuels, et surtout au cycle 3) •Comment exploiter au mieux les ressources des enseignant-e-s de SPA ? (intervention prévue le matin) •Quelles salles peuvent être utilisées et à quelles heures ? (p. ex. salles de gymnastique, ateliers, etc.) •Quels autres protagonistes doivent être pris en compte lors de l’élaboration de l’horaire des leçons ou de l’attribution des salles (p. ex. école à journée continue, associations, école de musique) ? Planification de l’horaire des leçons •Dans quelle mesure faut-il fixer des horaires de présence obligatoires pour les enseignant-e-s lors des après-midis libres ? •Quand ont lieu les réunions d’échange entre les enseignant-e-s ? (les après-midi libres offrent davantage de possibilités) •Comment parvenir à un consensus sur l’organisation des transitions en l’absence de pause de 5 minutes ? Collaboration et esprit d’équipe •Comment les cours sont-ils rythmés et organisés de manière réfléchie (pauses, mouvement, moments de détente) ? •Quand et dans quel but recourt-on à des pauses individuelles ? •Dans quelle mesure les besoins des élèves peuvent-ils être pris en compte en classe ? •Où les élèves peuvent-ils s’isoler s’ils en ont besoin ? (espaces pour s’isoler, « coins d’étude ») •Comment les enseignant-e-s peuvent-ils recourir de manière ciblée à différentes formes d’apprentissage et de travail ? (travaux de projet, apprentissage autonome, modèle de Coire, etc.) •Comment les transitions entre les disciplines sont-elles organisées en cours, en particulier lors des changements de salle ou d’enseignant-e ? •Comment mettre en œuvre et planifier de manière ciblée les mesures pédagogiques relevant de l’école ordinaire (MO) ? •Quel est l’objectif de l’heure d’arrivée dans le cadre de ce projet de développement de l’école ? Comment peut-on aménager celle-ci ? •Comment favoriser les moments d’immersion totale (voir note de bas de page n° 2, p. 7) et les phases de concentration approfondie chez les élèves (en particulier aux cycles 2 et 3) ? Développement de l’enseignement
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Contexte du projet de développement de l’école « 5 leçons le matin »
La conclusion suivante peut être tirée de l’expérience pédagogique réalisée : un changement du- rable est possible lorsqu’un objectif à long terme est clairement défini, lorsque des adaptations structurelles soutiennent cet objectif de manière cohérente et lorsque l’école s’engage collective- ment dans le processus de développement et contribue à le faire évoluer. L’illustration 2 (p. 11) présente une vue d’ensemble des facteurs d’influence, des adaptations et des opportunités liés au projet de développement de l’école. Quels ont été les facteurs sociaux, les facteurs liés à la politique de la formation et les fac- teurs spécifiques au contexte qui ont conduit à la mise en place de ce projet de développe- ment de l’école ? Les aspects suivants relatifs à la situation sociale et à la situation en matière de politique de la formation ont été considérés comme des raisons justifiant le lancement du projet :
Lehrplan 21 : suite à l’adaptation de la grille horaire prévue par le Lehrplan 21, combinée à la suppression des leçons tôt le matin, l’enseignement s’étendait souvent sur 3 à 4 leçons cer- tains après-midi aux cycles 2 et 3. Ces après-midi étaient difficiles à gérer tant pour les élèves que pour les enseignantes et enseignants (concentration, fatigue).
Activités extrascolaires : en raison de ces longs après-midi, les activités extrascolaires des élèves en ont pâti ; ils ne pouvaient par exemple se rendre à leurs entraînements que tard dans la soirée, voire pas du tout, et l’organisation d