KAEFER Oman remplace le revêtement réfractaire d’un refroidisseur annulaire à Sohar, Oman; 800 travailleurs mobilisés en 75 jours malgré instabilité.

KAEFER Oman remplace le revêtement réfractaire d’un refroidisseur annulaire à Sohar, Oman; 800 travailleurs mobilisés en 75 jours malgré instabilité.

Un arrêt en Oman. Une culture de la sécurité mise à l’épreuve. - KAEFER SE & Co. KG

Note : Ce texte a été traduit par une machine.

Il y a un moment que tout chef de projet connaît. Ce moment où le plan que tu as bâti – avec soin, méthodiquement, en anticipant chaque éventualité – cesse d’être le plan.

Pour Fatma Al Muqabli, coordinatrice logistique chez KAEFER Oman, ce moment est arrivé au printemps 2026. Elle avait deux mois pour mobiliser plus de 800 travailleurs issus de cinq pays différents à Oman, en vue d’un arrêt industriel majeur à Sohar. Puis l’instabilité régionale a bouleversé les itinéraires aériens, fermé des frontières et poussé certains candidats à se retirer. La tension était à son comble et, pendant un temps, personne ne savait si le projet pourrait continuer.

Il a continué. Et ce que l’équipe de KAEFER Oman a accompli au cours de ces 75 jours – pas seulement sur le plan technique, mais dans la façon dont 800 personnes ont travaillé ensemble et veillé les unes sur les autres – s’est révélé être l’histoire la plus importante.

Un contrat que personne n’avait prévu

Les arrêts industriels fonctionnent à la précision. Chaque jour d’arrêt a un coût. Chaque retard s’accumule. Et parfois, on remporte un contrat alors qu’on n’était au départ que le deuxième sur la liste. Quand le prestataire initialement désigné pour ce projet s’est trouvé dans l’impossibilité de déployer son personnel, le client avait besoin d’un remplaçant – vite. KAEFER Oman a reçu l’appel. Ce n’est pas sans raison que nous disons « Comptez sur nous ». C’était l’un de ces moments.

Le projet portait sur un refroidisseur annulaire à Sohar – une immense structure circulaire en rotation continue au cœur d’une installation de traitement du minerai de fer, conçue pour refroidir rapidement des boulettes depuis 1 200 degrés Celsius. Le bon fonctionnement de cet équipement est vital pour toute l’usine. La mission : remplacer le revêtement réfractaire, cette couche interne résistante à la chaleur qui absorbe l’intégralité de ces températures extrêmes, sans aucune marge d’erreur et dans un délai d’arrêt très serré.

Pas de passation prolongée. Pas de montée en puissance progressive. Notre équipe a hérité d’un calendrier compressé, d’un périmètre techniquement exigeant et de l’obligation d’avoir plus de 800 travailleurs sur site et opérationnels en deux mois – un délai déjà raccourci d’un mois pour répondre aux nouvelles exigences du client. Le contrat avait été attribué alors que l’instabilité géopolitique se développait déjà. Au moment où notre équipe se mobilisait, des vols étaient annulés, des frontières fermées, et plusieurs candidats confirmés s’étaient retirés. Le compte à rebours avait commencé avant même que l’équipe KAEFER ne soit au complet.

Nos équipes logistiques et RH ont surmonté chaque obstacle : réacheminement des vols, réorganisation des passages frontaliers, communication constante avec les travailleurs et leurs familles. « Maintenir le chantier en activité ne se résumait pas à déplacer des ressources – il s’agissait aussi de rassurer activement nos équipes et leurs familles à l’étranger que la sécurité restait notre priorité absolue », se souvient notre équipe RH et administrative. Le personnel est resté. L’arrêt a commencé.

Notre équipe KAEFER Oman, pourtant très expérimentée en maintenance industrielle complexe, réalisait ce type de mission pour la première fois. Il n’existait aucun guide interne à suivre – ce qui rendait la précision accomplie d’autant plus remarquable.

Le revêtement réfractaire devait être posé sans la moindre marge d’erreur. La géométrie radiale du refroidisseur exigeait des matériaux parfaitement courbés et sur mesure – chaque joint précis, chaque couche alignée – pour garantir que le revêtement résiste au choc thermique et à l’abrasion mécanique intense dès la reprise des opérations.

Atteindre cette précision n’a jamais été une affaire individuelle. Sur l’ensemble du site, nos équipes d’échafaudage érigeaient des structures d’accès autour de la géométrie complexe du refroidisseur à un rythme jamais atteint auparavant, tandis que nos équipes mécaniques coordonnaient des centaines de monteurs et de soudeurs nouvellement déployés, travaillant avec des matériaux de haute qualité dans un calendrier sans marge. Différentes équipes KAEFER, un seul objectif commun. Ce qui a fonctionné, c’est que nous avions construit les habitudes et la confiance nécessaires pour nous adapter vite, communiquer clairement et continuer d’avancer quand les conditions changeaient – et elles changeaient souvent.

La sécurité comme système, pas comme slogan

La culture de la sécurité ne se résume pas à un chiffre. Les chiffres comptent, ils racontent une partie de l’histoire, mais ils reflètent rarement ce qui se passe vraiment sur un site : les conversations, les habitudes, ces moments où quelqu’un choisit de parler plutôt que de se taire. Notre équipe à Oman l’a compris dès le départ. C’est pourquoi le bilan de sécurité de cet arrêt se lit d’abord à travers les comportements et la culture, pas à travers les statistiques.

Dans les environnements industriels, la sécurité a longtemps été abordée comme une discipline de supervision – une base nécessaire, mais qui repose sur le contrôle plutôt que sur l’appropriation. La question à laquelle toute organisation doit finalement répondre est : qu’est-ce qu’on construit par-dessus ?

Chez KAEFER, la santé et la sécurité sont une priorité sur chaque site, dans chaque pays où nous sommes présents. Ces dernières années, nous avons suivi une démarche délibérée : aller au-delà de la conformité – indispensable, certes – pour tendre vers quelque chose de plus durable et de plus humain. Cette démarche s’appuie sur les principes de la performance humaine et organisationnelle, connus dans le secteur sous l’acronyme HOP.

Plutôt que de traiter la sécurité comme un exercice de conformité, le HOP pose une question plus exigeante : pas seulement si les règles sont respectées, mais si les conditions de travail permettent vraiment de travailler en sécurité et rendent vraiment difficile de commettre des erreurs graves. Il reconnaît que l’erreur humaine est normale et prévisible, et que l’objectif d’une culture de sécurité mature n’est pas d’exiger la perfection des individus, mais de concevoir des systèmes qui restent solides quand – et non pas « si » – des erreurs se produisent.

« Le passage d’une sécurité axée sur la supervision à une véritable appropriation ne se fait pas par une campagne ou une formation. Cela arrive quand les gens ont confiance que signaler un problème sera accueilli avec responsabilité, et non avec des reproches. Construire cette confiance, c’est le vrai travail – et il ne s’arrête jamais. »

Michael Sturm, Responsable HSEQ de l’entreprise

En pratique, cela signifie aller au-delà des listes de contrôle. Comprendre l’écart entre la façon dont le travail est planifié et la façon dont il est réellement effectué. Demander aux opérateurs ce qui rend leurs tâches difficiles, pas seulement s’ils ont suivi leur formation. Et créer un environnement où un employé qui repère un danger se sent à l’aise pour le signaler – voire pour arrêter le travail – non pas parce qu’il y est obligé, mais parce qu’il sait que la réponse sera constructive.

Les actions menées sur ce projet étaient concrètes et constantes : visites de terrain par la direction, réunions de sécurité collectives, observations comportementales, reconnaissance sur le moment, signalement des quasi-accidents et engagement continu du personnel. Mais surtout, notre équipe a prêté la plus grande attention à ce qui était détecté avant que les choses ne tournent mal. Les dangers identifiés et éliminés avant de causer du tort, les quasi-accidents signalés et traités, les observations partagées ouvertement entre les équipes – voilà les vrais signaux d’une culture en train de changer. Chaque rapport déposé, chaque situation dangereuse signalée et résolue, chaque conversation qui commençait par « J’ai remarqué quelque chose » plutôt que d’attendre un incident – c’est là que le travail s’est fait.

observations signalées par KAEFER Oman en 2026

observations en moyenne par salarié en 2026

observations signalées tout au long du projet

d’observations entraînant un arrêt des travaux tout au long du projet

Tout cela repose sur la confiance – forgée, en partie, par la façon dont notre direction avait réagi pendant les semaines les plus difficiles de la mobilisation. Quand les travailleurs ont vu que la direction parcourait le chantier, contactait leurs familles avec des informations honnêtes et les tenait informés de façon proactive, le message est passé clairement : cette organisation tient ses promesses.

Le changement était visible. Les travailleurs ont commencé à identifier les dangers de leur propre initiative, avant même qu’on le leur demande. Ils ont mis fin aux comportements dangereux – les leurs et ceux de leurs collègues. Ils ont participé aux réunions de sécurité comme à un vrai échange, pas comme à une formalité. L’entretien des lieux s’est amélioré non pas parce que des inspecteurs surveillaient, mais parce que le personnel avait décidé que ça comptait.

« La sécurité, c’est rentrer chez soi sain et sauf chaque jour », dit Birbahadur, métallier sur le projet. « Veiller sur mes collègues est tout aussi important que de finir le travail. »

Quand l’équipe de gestion du client a remis à KAEFER Oman le Golden Helmet Award – récompensant un leadership exceptionnel en matière de sécurité, l’engagement du personnel et des performances remarquables lors de l’arrêt – la réaction sur le chantier n’était pas celle d’une équipe qui s’y attendait.

C’était une consécration. Ce sentiment particulier de fierté qui ne naît qu’après avoir traversé quelque chose de vraiment difficile.

Notre équipe avait géré un contrat attribué à la dernière minute, une mobilisation accélérée dans cinq pays, l’instabilité régionale, un périmètre techniquement exigeant réalisé pour la première fois, et le travail quotidien de garder 800 personnes concentrées, en sécurité et motivées. Recevoir ce prix n’était pas seulement la reconnaissance d’une excellence opérationnelle. C’était la reconnaissance de tout ce qui se cachait derrière : les échanges, la confiance, la volonté de lever la main et de dire « quelque chose ne va pas ici. »

Perché sur l’échafaudage pendant l’arrêt, Lil Bahardur avait vu 800 collègues trouver leur rythme. « Nous avons fait abstraction du bruit ambiant », dit-il, « nous nous sommes concentrés sur notre métier et nous avons livré ensemble, en toute sécurité. »

Pour notre équipe, l’absence d’incidents graves n’a jamais été un objectif en soi. C’était le résultat de quelque chose de plus difficile à mesurer : un personnel qui avait vraiment intériorisé l’habitude de veiller les uns sur les autres, de signaler ce qu’il voyait et de faire confiance à la réponse de l’organisation. Notre priorité reste de faire vivre cette culture – continuer à apprendre, continuer à progresser, et continuer à permettre à chaque personne sur chaque site de s’exprimer avant qu’un problème ne survienne.

Ce que nous emportons avec nous

Les leçons tirées d’Oman ne sont pas compliquées, mais elles ont été durement gagnées.

Une communication proactive compte plus que des messages bien polis. Une logistique agile a besoin de personnes habilitées à prendre des décisions en temps réel. Et la culture de la sécurité – une vraie culture de la sécurité – se construit par l’engagement de la direction, la cohérence, la visibilité et la confiance, pas par des campagnes seules.

Quand nos équipes font confiance à l’entreprise, quand elles se sentent vues, quand elles sont reconnues comme les expertes de leur propre travail, elles ne se contentent pas de signaler les dangers plus facilement. Elles exécutent aussi avec plus de précision, s’adaptent plus efficacement et obtiennent de meilleurs ré