184 Schweizer Gemeinden und Städte nationale Umfrage zum Strategieprozess in der Schweiz; 81 Prozent sehen Nutzen über Kosten

184 Schweizer Gemeinden und Städte nationale Umfrage zum Strategieprozess in der Schweiz; 81 Prozent sehen Nutzen über Kosten

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Merkblatt: Nationale Umfrage zum Strategieprozess in Gemeinden und Städten mit mehr als 5’000 Einwohnerinnen und Einwohner

Hintergrund und Relevanz

Schweizer Gemeinden und Städte stehen vor zunehmend komplexen Herausforderungen. Dazu gehören unter anderem die Raumplanung, der Fachkräftemangel, die Digitalisierung, steigende Anforderungen an die Infrastruktur sowie der Druck auf die öffentlichen Finanzen. Diese Herausforderungen sind häufig miteinander verknüpft und erfordern langfristige, bereichsübergreifende Lösungen.

Der Strategieprozess unterstützt Gemeinden und Städte dabei, Prioritäten zu setzen, Ressourcen gezielt einzusetzen und ihre langfristige Entwicklung zu steuern. Obwohl strategische Planungsinstrumente in der kommunalen Praxis weit verbreitet sind, lagen bislang nur begrenzte wissenschaftliche Erkenntnisse über deren konkrete Ausgestaltung und Umsetzung vor. Die vorliegende Studie schliesst diese Forschungslücke und liefert eine schweizweite Bestandsaufnahme des Strategieprozesses in Schweizer Gemeinden und Städten.

Informationen zur Umfrage

• Ziel: Untersuchung der strategischen Herausforderungen und des Strategieprozesses in Schweizer Gemeinden und Städten mit mehr als 5'000 Einwohnerinnen und Einwohnern. • Grundlage: Schweizweite Befragung von Gemeinden und Städten in allen Sprachregionen. • Teilnehmende: 184 Gemeinden und Städte (Rücklaufquote: 43 %). • Datenerhebung: Online-Befragung mit 20 Fragen entlang eines wissenschaftlich fundierten konzeptionellen Bezugsrahmens. • Nutzen: Die Ergebnisse liefern Gemeinden und Städten Orientierung zur Reflexion und Weiterentwicklung ihrer eigenen Strategieprozesse.

Konzeptioneller Bezugsrahmen

Der Strategieprozess ist Teil des strategischen Managements und dient der Gemeinwohlsteigerung. Strategisches Management im öffentlichen Sektor stellt die übergeordnete Führungsfunktion dar und verfolgt die wertorientierte Steuerung einer Organisation mit dem Ziel, langfristig erfolgreich zu sein und nachhaltig das Gemeinwohl (Public Value) zu erhöhen (Bryson & George, 2024). Gleichzeitig ist das strategische Management im öffentlichen Sektor stark durch politische und institutionelle Rahmenbedingungen geprägt, wodurch eine enge Abstimmung zwischen Politik und Verwaltung, der Umgang mit unterschiedlichen Anspruchsgruppen sowie die Orientierung an öffentlichen Werten erforderlich werden (Thom & Ritz, 2017).

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6 Kernaussagen der Ergebnisse

1. Strategische Planung ist in Schweizer Gemeinden und Städten etabliert und wird als nützlich wahrgenommen. Die strategischen Planungsbemühungen werden von einer grossen Mehrheit der Gemeinden und Städte als den damit verbundenen Aufwand wertvoll erachtet. 81 % der Befragten geben an, dass der Nutzen die Kosten und den Aufwand überwiegt.

2. Die bedeutendsten strategischen Herausforderungen betreffen die langfristige Handlungsfähigkeit der Gemeinden. Am häufigsten genannt werden ein stabiler Finanzhaushalt (94 Nennungen), die Raumplanung (74 Nennungen) sowie die Personal- und Organisationsentwicklung (70 Nennungen).

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3. Strategieprozesse sind gut verankert und werden primär von Exekutive und Verwaltungs- führung getragen. 96 % der Gemeinden beziehen die Exekutive und 87 % die Verwaltungsführung in die strategische Planung ein. Demgegenüber werden Mitarbeitende ohne Führungsfunktion (21 %), die Legislative (28 %) und die Bevölkerung (25 %) deutlich seltener in Strategieprozesse einbezogen.
4. Strategische Planung und finanzielle Steuerung sind eng miteinander verknüpft. 85 % der Gemeinden geben an, dass ihr Budget die strategischen Ziele widerspiegelt. Zudem berichten 78 %, dass neue Ausgaben gezielt auf die Erreichung strategischer Ziele ausgerichtet werden.
5. Die Umsetzung strategischer Ziele wird teilweise über klare Verantwortlichkeiten und Leistungskennzahlen gesteuert. 48 % der Gemeinden machen die Verwaltungsleitung für die Strategieumsetzung verantwortlich. Leistungskennzahlen zur Nachverfolgung strategischer Ziele nutzen 29 %, und 36 % koppeln die Beurteilung von Führungspersonen an die Zielerreichung.

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Handlungsempfehlungen

Strategische Planung kontinuierlich weiterentwickeln: Die strategische Planung sollte weiterhin als zentrales Führungs- und Steuerungsinstrument genutzt und regelmässig an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden. Dabei gilt es insbesondere, die Verankerung strategischer Ziele in den Führungs- und Steuerungssystemen weiterzuentwickeln (Bryson & George, 2024, Schedler & Siegel, 2004;).

Langfristige Herausforderungen frühzeitig adressieren: Die langfristige finanzielle und organisatorische Handlungsfähigkeit sollte weiterhin im Zentrum strategischer Überlegungen stehen. Insbesondere die Themen Finanzhaushalt, Raumplanung sowie Personal- und Organisationsentwicklung erfordern eine vorausschauende und langfristige Perspektive (Steiner et al., 2024; Arnold & Haueter, 2025).

Anspruchsgruppen stärker in Strategieprozesse einbeziehen: Die stärkere Einbindung von Mitarbeitenden, Legislative, Bevölkerung und weiteren relevanten Anspruchsgruppen kann dazu beitragen, die Akzeptanz, Bekanntheit und Entscheidungsrelevanz strategischer Planung zu erhöhen (George et al., 2024; Roiseland et al., 2024; Acar et al., 2023; Klijn & Koppenjan, 2016).

Die Verzahnung von Strategie und finanzieller Steuerung sichern: Die enge Verknüpfung von strategischer Planung mit Budget und Finanzplanung sollte beibehalten und weiter gestärkt werden. Eine konsistente Abstimmung von strategischen Zielen und finanziellen Ressourcen unterstützt die Umsetzung strategischer Massnahmen (Bagus et al., 2025; Vandermissen et al., 2022; Fuchs et al., 2020).

Verantwortung, Rechenschaft und Strategiecontrolling stärken: Klare Verantwortlichkeiten für die Umsetzung strategischer Ziele sowie ein systematisches und evidenzbasiertes Strategiecontrolling können die Zielerreichung unterstützen. Strategische Ziele sollten dabei stärker mit Führungsbeurteilungen und Steuerungsinstrumenten verknüpft werden (Ji, 2022; Budding, 2004, Ritz & Sinelli, 2023).

Strategische Fähigkeiten im Umgang mit Unsicherheit stärken: Der Einsatz von Szenarioanalysen sowie Vorsorge- und Notfallplänen kann dazu beitragen, Unsicherheiten systematischer zu berücksichtigen und die Resilienz von Gemeinden und Städten gegenüber unerwarteten Entwicklungen zu stärken (Fuchs et al., 2024; King & Kay, 2020).

6. Prognosen werden deutlich häufiger genutzt als Instrumente zum Umgang mit Unsicherheit. 81 % der Gemeinden nutzen Prognosen als Grundlage strategischer Entscheidungen. Demgegenüber verfügen 36 % über Vorsorge- oder Notfallpläne, und 23 % setzen Szenarioanalysen ein.

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Literaturverzeichnis

Arnold, M., & Haueter, J. (2025). Report Gemeinderisiken Schweiz 2025. Institut für Unternehmensrechnung und Controlling, Universität Bern & publicXdata AG. Bagus, P., Müller, T., & Schneider, R. (2025). Strategic budgeting and implementation gaps in local governments. Public Money & Management, 45(2), 112–121. Bryson, J. M., & George, B. (2024). Strategic management in public administration. In E. Ongaro & S. Van Thiel (Hrsg.), The Palgrave handbook of public administration and management in Europe (2. Aufl.). Palgrave Macmillan. Budding, T. (2004). Accountability, environmental uncertainty and government performance measurement. Financial Accountability & Management, 20(3), 287–304. Fuchs, S., Moser, A., & Keller, M. (2020). Strategy and budgeting in public organizations: Exploring the implementation gap. International Journal of Public Sector Management, 33(6–7), 701–718. Fuchs, S., Widmer, T., & Schmid, L. (2024). Resilience and strategic foresight in public sector organizations. Public Management Review, 26(4), 645–664. George, B., Desmidt, S., Walker, R. M., & Andrews, R. (2024). Strategic planning and stakeholder participation in public organizations. Public Administration Review, 84(1), 35–49. Ji, H. (2022). Strategic planning implementation and accountability in local government. Local Government Studies, 48(5), 811–829. King, A., & Kay, J. (2020). Radical uncertainty: Decision-making beyond the numbers. W. W. Norton & Company. Klijn, E.-H., & Koppenjan, J. (2016). Governance networks in the public sector. Routledge. Ritz, A., & Sinelli, P. (2013). Performance Management in der öffentlichen Verwaltung. In A. Ladner, N. Soguel, Y. Emery, S. Weerts, & S. Nahrath (Hrsg.), Handbuch der öffentlichen Verwaltung in der Schweiz (S. 347–367). NZZ Libro. Schedler, K., & Siegel, J. P. (2004). Strategisches Management in Kommunen: Ein integrativer Ansatz mit Bezug auf Governance und Personalmanagement. Haupt. Steiner, R., Ladner, A., Kaiser, C., & Reichmuth, M. (2024). Nationales Gemeindemonitoring 2024. ZHAW School of Management and Law & Université de Lausanne (IDHEAP). Thom, N., & Ritz, A. (2017). Public Management: Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor (5. Auflage). Springer Gabler. Vandermissen, A., George, B., & Desmidt, S. (2022). Strategic planning and budgeting alignment in public organizations. Public Performance & Management Review, 45(3), 540–562.

Ausführlicher Ergebnisbericht herunterladen

Mehr Informationen zum ZHAW-Institut für Verwaltungsmanagement

Danksagung

Wir danken allen Gemeinden und Städten herzlich für Ihre Teilnahme an der Umfrage und die wertvollen Rückmeldungen. Mit Ihrem Engagement haben Sie einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, ein aktuelles Bild der strategischen Planung und Steuerung in Schweizer Gemeinden und Städten zu gewinnen.

Ein besonderer Dank gilt zudem dem Schweizerischen Gemeindeverband (SGV) sowie dem Schweizerischen Städteverband (SSV) für die wertvolle Zusammenarbeit und Unterstützung bei der Durchführung der Studie.