ZHAW Studie: Nationale Umfrage zum Strategieprozess in Schweizer Gemeinden und Städten >5'000 Einwohnerinnen und Einwohnern; breit verankertes strategisches Management

Nationale Umfrage zum Strategieprozess in Gemeinden und Städten mit mehr als 5'000 Einwohnerinnen und Einwohnern

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Herausgeberin ZHAW School of Management and Law St.-Georgen-Platz 2 Postfach 8401 Winterthur Schweiz

Abteilung Public Sector Institut für Verwaltungsmanagement https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/ivm

Autorenschaft (alphabethisch) Caroline Brüesch, Prof. Dr., Sandro Fuchs, Prof. Dr., Nick Käser, Mirjam Schwarz, MSc, Peter Sinelli, Dr.

Projektleitung, Kontakt Mirjam Schwarz mirjam.schwarz@zhaw.ch

September 2026

Alle Rechte für den Nachdruck und die Vervielfältigung dieser Arbeit liegen bei der Abteilung Public Sector der ZHAW School of Management and Law. Die Weitergabe an Dritte bleibt ausgeschlossen.

Vorwort l Seite 1 von 23 Vorwort l

Die Forschung der ZHAW School of Management and Law trägt dazu bei, den Staat und die Privatwirtschaft in ihrem Handeln wissenschaftsbasiert zu stärken. Die vorliegende nationale Studie, bei der das Institut für Verwal- tungsmanagement im Netzwerk mit dem Städte- und Gemeindeverband den Strategieprozess von Gemeinden mit über 5’000 Einwohnerinnen und Einwohnern untersucht hat, ist ein Beispiel dafür. Vor diesem Hintergrund gilt den zahlreichen Städten und Gemeinden, die sich an dieser Studie beteiligt haben, ein besonderer Dank. Ihre Bereitschaft, Erfahrungen, Einschätzungen und Erkenntnisse zu teilen, bildet die Grundlage für die hohe Aussagekraft der vorliegenden Ergebnisse. Die offene und konstruktive Zusammenarbeit zwischen den kommunalen Akteurinnen und Akteuren sowie der ZHAW School of Management and Law war ein wesentlicher Erfolgsfaktor dieser Studie. Die Ergebnisse dieser Untersuchung zeigen, dass die strategische Planung und Umsetzung in Schweizer Gemein- den und Städten bereits breit etabliert sind und als nützlich wahrgenommen werden. Gleichzeitig bieten die Ergeb- nisse sie einen wertvollen Beitrag zur Weiterentwicklung der aktiven Gestaltung des Strategieprozesses von Ge- meinden und Städten. Wir hoffen, dass die vorliegende Studie Gemeinden und Städten sowie auch Forschenden und weiteren Interes- sierten wertvolle Anregungen für die strategische Gestaltung der öffentlichen Verwaltung liefert und den Dialog zwischen Praxis und Wissenschaft weiter fördert. Winterthur, 1. September 2026

Prof. Dr. Reto Steiner Direktor ZHAW School of Management and Law

Vorwort ll Seite 2 von 23 Vorwort ll Die Fachhochschulen leisten mit ihrer praxisnahen Forschung einen Beitrag zur Weiterentwicklung des Public Ma- nagements. Die vorliegende nationale Studie des Instituts für Verwaltungsmanagement der ZHAW School of Ma- nagement and Law ist ein gelungenes Beispiel für diesen Anwendungsbezug. In Zusammenarbeit mit dem Schwei- zerischen Gemeindeverband und dem Schweizerischen Städteverband wurden Gemeinden und Städte mit mehr als 5'000 Einwohnerinnen und Einwohnern zur Praxis ihrer Strategieprozesse befragt. Gemeinden und Städte stehen vor zunehmend komplexen Herausforderungen. Gesellschaftliche, wirtschaftliche, technologische und ökologische Entwicklungen sowie die zunehmende Komplexität in vielen Verwaltungsbereichen erfordern vorausschauendes Handeln sowie eine langfristig ausgerichtete Steuerung. Öffentliches strategisches Management bildet dafür eine wesentliche Grundlage. Es unterstützt die Gemeinden und Städte dabei, ihre Zukunft aktiv zu gestalten, Prioritäten zu setzen und die vorhandenen Ressourcen wirkungsvoll einzusetzen. Die Umfrage ermöglicht einen systematischen Einblick in den Stand der Strategieprozesse in Schweizer Gemein- den und Städten. Sie zeigt auf, wie strategische Prozesse heute ausgestaltet werden, welche Instrumente zur An- wendung gelangen und welche Herausforderungen sich in der Praxis stellen. Gleichzeitig bietet sie einen fundierten Bezugsrahmen, der Gemeinden und Städte bei der Weiterentwicklung ihrer strategischen Führung unterstützen kann. Die Ergebnisse zeigen, dass strategisches Management in Schweizer Gemeinden und Städten heute breit veran- kert ist und von den Verantwortlichen als wertvolles Führungsinstrument wahrgenommen wird. Gleichzeitig machen sie deutlich, dass weiteres Potenzial besteht, strategische Prozesse noch konsequenter auf die langfristige und auch dynamische Entwicklung der Gemeinden und Städte auszurichten und deren Wirkung zu stärken. Unser Dank gilt den zahlreichen Gemeinden und Städten, die sich an dieser Erhebung beteiligt haben. Mit ihrer Bereitschaft, Erfahrungen, Einschätzungen und bewährte Praktiken zu teilen, haben sie einen wesentlichen Beitrag zum Gelingen dieser Umfrage geleistet. Ohne dieses Engagement wäre eine solche Publikation nicht möglich. Wir sind überzeugt, dass die vorliegenden Ergebnisse Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern in Po- litik und Verwaltung sowie weiteren Interessierten eine wertvolle Grundlage und praxisnahe Orientierung bietet. Zugleich leistet sie einen Beitrag zum Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis und schafft eine Grundlage für die Weiterentwicklung des strategischen Managements in den Schweizer Gemeinden und Städten. Bern, 1. September 2026

Claudia Kratochvil-Hametner

Monika Litscher Direktorin Schweizerischer Gemeindeverband

Direktorin Schweizer Städteverband ry

Management Summary Seite 3 von 23 Management Summary Gemeinden und Städte stehen vor zunehmend komplexen Herausforderungen. Strategisches Management ge- winnt vor diesem Hintergrund an Bedeutung, da es Gemeinden und Städte dabei unterstützt, Prioritäten zu setzen, Ressourcen zu fokussieren und die langfristige Entwicklung gezielt zu steuern. Die vorliegende Studie untersucht den Strategieprozess in Schweizer Gemeinden und Städten mit mehr als 5'000 Einwohnerinnen und Einwohnern1. 184 Gemeinden und Städte aus allen Sprachregionen haben an der Umfrage teilgenommen, was einer Rücklaufquote von 43 Prozent entspricht. Die Ergebnisse zeigen, dass strategische Planung und Umsetzung in Schweizer Gemeinden und Städten breit etabliert sind und als nützlich wahrgenommen werden. Die grosse Mehrheit der Befragten ist überzeugt, dass stra- tegische Planung einen hohen Beitrag zur politischen Steuerung und Zielerreichung sowie zur Aufgaben- und Fi- nanzplanung leistet. Der wahrgenommene Nutzen übersteigt dabei deutlich den damit verbundenen Aufwand. Weiter zeigen die Ergebnisse, dass die wichtigsten strategischen Herausforderungen in einem stabilen Finanz- haushalt, der Raumplanung sowie der Personal- und Organisationsentwicklung liegen. Diese Themen betreffen die langfristige Handlungs- und Leistungsfähigkeit der Gemeinden und Städte und prägen die strategische Ausrichtung vieler Kommunen. Zudem wird deutlich, dass Strategieprozesse in den Gemeinden mehrheitlich systematisch gestaltet werden. Die Verantwortung liegt dabei primär bei der Exekutive und der Verwaltungsführung. Externe Beratende werden bei der Hälfte der befragten Gemeinden und Städten beigezogen, während Mitarbeitende, Legislative und Bevölkerung weniger stark in den Strategieprozess eingebunden sind. Des Weiteren zeigt sich eine enge Verknüpfung zwischen strategischer Planung und finanzieller Steuerung. Stra- tegische Ziele werden mehrheitlich in den Budget- und Finanzplan integriert, wodurch eine wichtige Grundlage für die Umsetzung strategischer Massnahmen geschaffen wird. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Verantwortung und Rechenschaft für die Strategieumsetzung klarer definiert sowie ein konsequentes Leistungs- und Wirkungscontrol- ling zur Steuerung der Strategieumsetzung etabliert werden können. Insgesamt zeigt die Studie, dass strategische Planung in Schweizer Gemeinden und Städten fest verankert ist und als wichtiges Steuerungs- und Führungsinstrument wahrgenommen wird. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass strategische Planung insbesondere dann wirksam ist, wenn sie mit dem Budget und Finanzplan verknüpft wird und von Exekutive sowie Verwaltungsführung aktiv getragen wird. Für eine weitere Stärkung der strategischen Steue- rungsfähigkeit empfiehlt sich eine breitere Einbindung relevanter Anspruchsgruppen, die konsequente Verankerung strategischer Ziele in Führung, Organisation und Controlling sowie der Ausbau eines systematischen Strategiecon- trollings und vorausschauender Planungsinstrumente.

1 Aus Gründen der Lesbarkeit werden im Folgenden die Kategorien „männlich“ und „weiblich“ verwendet. Die Studie richtet sich jedoch an Personen aller Geschlechtsi- dentitäten. Sofern nicht ausdrücklich anders angegeben, sind nicht-binäre, intergeschlechtliche und weitere Geschlechtsidentitäten stets mitgemeint.

Inhaltsverzeichnis Seite 4 von 23 Inhaltsverzeichnis Vorwort l 1 Vorwort ll 2 Management Summary 3 Inhaltsverzeichnis 4 Abbildungsverzeichnis 5 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis 6 A. Einleitung 7 B. Konzeptioneller Bezugsrahmen 9 C. Methodisches Vorgehen 12 D. Ergebnisse 15 E. Diskussion 21 F. Fazit 23 Literaturverzeichnis 24 Anhang 26

Abbildungsverzeichnis Seite 5 von 23 Abbildungsverzeichnis

Abkürzung Bedeutung BFS Bundesamt für Statistik IOP Integriertes Organisations- und Personalmanagement (im IOP-Führungskonzept) SPSS Statistical Package for the Social Sciences SML School of Management and Law SGVW Schweizerische Gesellschaft für Verwaltungswissenschaften WOV Wirkungsorientierte Verwaltungsführung ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Seite 6 von 23 Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Beschrieb des konzeptionellen Bezugsrahmens ………………………………………………………………………. 11 Tabelle 2: Antworten nach Sprachregionen …………………………………………………………………………………………….. 12 Tabelle 3: Einbezug interne und externe Anspruchsgruppen im Strategieprozess………………………………………… 26 Tabelle 4: Ausgestaltung Strategieprozess …………………………………………………………………………………………….. 26 Tabelle 5: Interne Analyse von strategischen Themen ……………………………………………………………………………… 27 Tabelle 6: Externe Analyse von strategischen Themen …………………………………………………………………………….. 27 Tabelle 7: Grösste strategische Herausforderungen ………………………………………………………………………………… 28 Tabelle 8: Strategieentwicklung …………………………………………………………………………………………………………….. 28 Tabelle 9: Strategieinhalte ……………………………………………………………………………………………………………………. 29 Tabelle 10: Strategieumsetzung ……………………………………………………………………………………………………………. 30 Tabelle 11: Strategie und Massnahmen Controlling …………………………………………………………………………………. 30 Tabelle 12: Überprüfung und Anpassung der Strategie …………………………………………………………………………….. 31 Tabelle 13: Gesamtnutzen Strategie ……………………………………………………………………………………………………… 31 Tabelle 14: Bekanntheit Strategie ……………………………………………………………………………………………