IBM sondage mondial IA; 25% ROI, 16% déployées à l’échelle
IBM sondage mondial IA; 25% ROI, 16% déployées à l’échelle Le raté à un milliard de dollars | Modèle opérationnel de l’IA | Think Leadership | IBM Malgré des investissements massifs dans l’IA, seul un petit nombre d’entreprises obtient des retours significatifs. Les plus performantes repensent leur fonctionnement autour de l’IA, en intégrant systématiquement l’intelligence, l’action, les opérations et la confiance dans les workflows. Pourtant, seul un petit nombre obtient un retour sur investissement significatif. Les investissements mondiaux des entreprises dans l’IA ont atteint près de 582 milliards USD l’an dernier, soit une hausse de près de 130 % par rapport à 2024, selon un récent rapport de Stanford. De plus, dans une récente enquête mondiale de McKinsey, près de 90 % des répondants, à tous les niveaux de l’entreprise, ont indiqué que leur entreprise utilisait régulièrement l’IA. Pourtant, une enquête mondiale d’IBM menée auprès de présidents-directeurs généraux montre que seules environ 25 % des initiatives IA ont produit le retour sur investissement attendu ces dernières années. Seulement 16 % ont été déployées à l’échelle de l’entreprise. De fait, des études indépendantes de BCG, McKinsey et MIT montrent qu’au maximum 10 % des entreprises obtiennent des retours mesurables de l’IA à grande échelle. Il n’est donc pas surprenant que le fossé de l’IA apparaisse clairement dans les comptes de résultat des entreprises américaines. Alors que les marges opérationnelles du S&P 500 sont passées de 14 % à 17 % en cinq ans, une étude de Morgan Stanley montre que les entreprises qui adoptent l’IA enregistrent une progression de leurs marges deux fois supérieure à celle des autres entreprises. Le problème ne vient pas de la technologie. Dans un article récent, Jonathan Trevor, Professor et Associate Dean à la Saïd Business School de l’université d’Oxford, constate que de nombreuses entreprises cherchent encore à déterminer la place de l’IA dans leur logique d’entreprise. Les résultats de l’enquête couvraient toute l’entreprise, des services support à la direction générale. « Avoir de l’IA ne suffit pas », explique Jonathan Trevor dans un entretien. « Ce qui compte, c’est la façon dont vous l’utilisez, dans un objectif très précis. » Souvent, ce qui manque, c’est un lien clair avec l’orientation stratégique de l’entreprise. « Beaucoup d’entreprises ne rattachent pas explicitement leurs grands investissements à leur stratégie », explique Jeremy Korst, Founder et Chief Executive du cabinet de conseil en IA Mindspan Labs. Jeremy Korst poursuit : « Elles se concentrent sur ce qu’elles pourraient faire, plutôt que sur ce qu’elles devraient faire. Si l’initiative n’est pas explicitement liée à la stratégie, elle a de fortes chances d’échouer. » De nombreux travaux de recherche confirment que l’alignement stratégique bénéficie aux résultats financiers. « Il existe une forte corrélation entre le degré d’alignement stratégique et la performance financière de l’entreprise », explique Jonathan Trevor. « Il ne suffit pas de penser l’IA isolément. Il faut aussi chercher à l’aligner avec les autres ressources. » Une étude menée par Mindspan, l’entreprise de Jeremy Korst, avec la Wharton School et GBK Collective, cabinet de conseil marketing et d’analytics, montre que les entreprises qui réussissent avec l’IA la traitent d’abord comme un sujet humain, puis comme un sujet technologique. « Nous devons mettre toute l’entreprise sur la même longueur d’onde, en particulier la direction générale et les équipes de management », explique Jeremy Korst, qui enseigne également à la Wharton School et à la Columbia Business School. Il ajoute : « C’est autant un défi humain et de leadership qu’un problème d’architecture. Les dirigeants stratégiques doivent chercher à comprendre la capacité de l’entreprise à absorber ce changement, puis la préparer et l’équiper pour y parvenir. » Bien sûr, aligner une entreprise complexe et transversale autour d’une stratégie est plus facile à dire qu’à faire. Dans un article récent de la Harvard Business Review, Jonathan Trevor constate que si 91 % des répondants occupant des fonctions managériales reconnaissent que l’alignement stratégique est important pour la performance, seuls 14 % sont tout à fait d’accord pour dire que leur propre entreprise est alignée. Les travaux de Jonathan Trevor recommandent aux entreprises de commencer par examiner la place de la technologie dans leur chaîne de valeur et de veiller à ce que leurs investissements dans l’IA soient alignés avec leur raison d’être, leur stratégie et leurs capacités. Dans le même temps, elles doivent intégrer les investissements IA dans un système plus large de personnes, de workflows et de technologies. « Nous devons disposer d’une interface très claire, volontaire et efficace entre les ressources humaines et les ressources machines pour bien fonctionner », explique Jonathan Trevor. « Si nous utilisons l’IA agentique, nous devons nous assurer de la mettre en place de façon à l’aligner correctement avec la structure organisationnelle, afin de créer des workflows productifs qui ne se neutralisent pas mutuellement. » Les recherches montrent que les entreprises les plus performantes avec l’IA réussissent non pas parce qu’elles adoptent davantage de technologies, mais parce qu’elles repensent leur mode de fonctionnement. Un récent rapport du Return on AI Institute (RoAI Institute), cabinet de recherche et de conseil, montre que les entreprises qui tirent le plus de valeur économique de l’IA ont tendance à mesurer, gérer et communiquer systématiquement l’impact de leurs initiatives IA. Passer de l’expérimentation aux opérations quotidiennes autour de l’IA semble exiger une approche plus volontaire et orchestrée. Dans un entretien, Tom Davenport, coauteur du rapport et Distinguished Professor of Information Technology and Management au Babson College, explique que les entreprises doivent intégrer la technologie dans leurs workflows. Cette méthode, précise-t-il, consiste à développer les compétences des collaborateurs et à intégrer l’IA dans différents domaines de l’entreprise, des systèmes transactionnels aux indicateurs de performance. Compte tenu du potentiel considérable attribué à l’IA, l’opportunité a changé depuis les années 1990, lorsque les travaux de Tom Davenport avaient contribué à lancer le mouvement de réingénierie des processus métier. « Aujourd’hui, l’IA est à la fois le moteur et le catalyseur, et il est vraiment pertinent de se demander comment faire les choses autrement », explique Tom Davenport, également coauteur de l’ouvrage All in on AI: How Smart Companies Win Big with Artificial Intelligence. « Cette nouvelle façon de faire devrait être guidée en partie par ce que l’IA permet réellement. » Et même si la grande majorité des entreprises sont organisées par fonction, elles doivent veiller à ne pas négliger leurs workflows. « Depuis des décennies, certains expliquent que si vous voulez vraiment mettre en place des processus de bout en bout dans votre entreprise, il vous faut des responsables de ces processus », explique Tom Davenport. Comme l’a déclaré Rob Thomas, Chief Commercial Officer d’IBM, lors d’une récente keynote IBM Think : « Comprenez-vous ce qui se passe ? Pouvez-vous automatiser vos processus ? Pouvez-vous déployer cela à grande échelle et sécuriser la gouvernance ? » L’idée est que les entreprises doivent se poser ces questions et construire un système capable d’y répondre. Selon Rob Thomas, le modèle opérationnel de l’IA d’IBM repose sur ces quatre catégories de systèmes. « C’est le guide de référence pour transformer la façon dont votre entreprise fonctionne grâce à l’IA », explique-t-il. Cette approche s’appuie sur les missions menées par IBM auprès de ses clients et sur sa propre transformation, appelée en interne client zero, pour repenser les processus métier. Les clients d’IBM® Consulting relèvent eux aussi avec succès ce même défi ambitieux de transformation, selon Mohamad Ali, Senior Vice President and Head of IBM Consulting. « Cette approche fonctionne déjà dans les entreprises, et elles en tirent des gains de productivité », a-t-il déclaré dans un récent entretien avec la plateforme média theCUBE. Créez une vision claire de ce qui se passe dans l’entreprise et de ce que cela rend possible, afin que les dirigeants puissent prendre des décisions éclairées sur les prochaines actions à mener. Transformez les décisions fondées sur les données en actions coordonnées, en temps réel, afin que la stratégie produise des résultats dans les workflows. Mettez en place la structure nécessaire à une exécution de bout en bout, pour permettre à l’entreprise de s’adapter au changement tout en maintenant la continuité opérationnelle. Établissez la gouvernance, la sécurité et la responsabilité dans l’ensemble du système, afin que l’intelligence, l’action et les opérations fonctionnent de manière cohérente et responsable à grande échelle. Disposer du bon cadre de référence pour transformer l’IA devient chaque jour plus urgent. Les membres du comité exécutif subissent la pression des conseils d’administration pour convertir les investissements en résultats mesurables, capables de démontrer la valeur créée, la discipline des coûts et la maîtrise des risques. Selon une récente enquête IBM menée auprès de chief executives, les hauts dirigeants placent désormais la productivité et la priorisation au premier rang de leurs priorités. Le service client arrive en deuxième position, contre la sixième place l’année précédente, tandis que la modernisation technologique complète le trio de tête. « Les CEO ne veulent plus d’une IA cantonnée aux pilotes », a déclaré Neil Dhar, Senior Vice President of the Americas for IBM Consulting, lors d’une keynote. « L’exigence est désormais la suivante : montrez-moi les résultats. Mais les vrais résultats ne sont pas uniquement le fruit de gains d’efficacité. La croissance provient des nouveaux produits que vous lancez, des services que vous fournissez avec excellence et des occasions que vous saisissez. » Pour capter la valeur de l’IA, les membres du comité exécutif repensent les workflows à la lumière d’études selon lesquelles, d’ici 2030, près de la moitié des décisions opérationnelles seront prises par la technologie, explique Neil Dhar. Les collaborateurs évoluent vers des rôles d’orchestrateurs, où ils définiront la logique, fixeront les garde-fous et exerceront leur jugement. L’objectif est de trouver le bon équilibre entre intelligence humaine et intelligence artificielle, ajoute Neil Dhar. Les hauts dirigeants reconnaissent également que l’avantage concurrentiel ne viendra pas du choix du meilleur modèle d’IA, selon Neil Dhar. Les recherches d’IBM montrent que la moitié des chief executives s’orientent vers des stratégies hybrides combinant modèles personnalisés, modèles de fondation et modèles spécialisés plus petits, « quelque chose qu’aucun concurrent ne peut acheter prêt à l’emploi », souligne Neil Dhar. « À mesure que l’IA se banalise, votre infrastructure devient le facteur de différenciation. » « Les dirigeants qui prennent de l’avance visent plus grand : ils utilisent l’IA pour entrer sur de nouveaux marchés, bousculer les marchés existants et réinventer ce que signifie être parmi les meilleurs. » Neil Dhar, Senior Vice President of the Americas for IBM Consulting Cette évolution suppose de créer volontairement un système d’IA dans lequel chaque capacité aide la suivante à creuser l’écart avec la concurrence. Les recherches d’IBM montrent que 67 % des dirigeants s’attendent à ce que la plupart des gains de productivité générés par l’IA aient été enregistrés d’ici 2030. Les entreprises les plus performantes ne s’arrêtent donc pas là. « Les dirigeants qui prennent de l’avance visent plus grand : ils utilisent l’IA pour entrer sur de nouveaux marchés, bousculer les marchés existants et réinventer ce que signifie être parmi les meilleurs », explique Neil Dhar. Avec l’appui d’IBM